Wat is het doel van 1-op-1 ontmoetingen met uw directe leider/baas?

Eerst en vooral: ik heb in een aantal verschillende branches gewerkt, maar altijd met betrekking tot softwareontwikkeling. Ik zal proberen uit te leggen waarom voor mijn punten, zodat je ze kunt aanpassen aan je situatie.

Ook, verder lezen voor degenen die niet al vanuit een managersperspectief.

Wat zijn ze?

In het algemeen, als mensen praten over een op een, bedoelen ze een semi-formele vergadering (bijna altijd in het kantoor van de baas) gepland tussen u en uw baas (of u en elk van uw directe rapporten) op een wekelijkse of tweewekelijkse basis. Ik heb minder vaak geplande vergaderingen gezien, maar ik raad het niet aan (zie hieronder waarom).

Waarvoor dienen ze?

1. Feedback krijgen

Van de managerskant van de tabel is het meest waardevolle wat ik van één op één heb gekregen, feedback over hoe ik het als manager doe. Wat werkt er? Wat werkt niet? Aangezien je baas niet vaak in de buurt zal zijn om je te zien omgaan met je team, en je team op zijn hoede zal zijn om feedback te geven in groepsinstellingen - dit geeft je echt de enige tijd om die feedback te krijgen.

2. Luisteren

Vaker wel dan niet, één op de twee wordt een bitch-fest (bij gebrek aan een betere term). Als manager zal je vaak eindigen als stand-in therapeut. Dit is nuttig voor u als manager omdat u kunt leren wat uw meldingen frustreert en waarom. U leert wat voor hen belangrijk is. Je bouwt vertrouwen op dat je iemand bent met wie je rapporten kunnen praten zonder angst voor oordeelsvorming.

Als werknemer is het hebben van een manager die in staat is om te luisteren - en die in ieder geval veinst voor interesse in wat mijn werk vervelend/onvriendelijk/frustrerend maakt _ van onschatbare waarde_. Het is het grootste wat bijdraagt aan mijn arbeidstevredenheid. Ik begrijp dat je niet alle problemen kunt oplossen; misschien wel geen enkele. Maar door gewoon te zorgen voor de problemen waar ik mee te maken heb, is het een stap boven veel managers.

3. Feedback geven

Er is een oud gezegde over jaarlijkse recensies dat “in de beste recensies is niets een verrassing”. Dit is uw kans om uw directe rapport te voorzien van feedback over hoe ze het doen. Wat is goed? Wat kunnen ze beter doen? Hoe? Wat heb je op de laatste 1:1 besproken, en heeft het gewerkt?

4. Samen leren werken als manager en medewerker

Dit sluit aan bij feedback, maar is belangrijk genoeg om een eigen kogel te krijgen. Iedereen is anders. Managers hebben verschillende managementstijlen. Medewerkers hebben verschillende werkstijlen. Mensen hebben verschillende persoonlijkheden. De relatie tussen een manager en hun directe rapportage is echter bijzonder. Als je eenmaal die relatie krijgt waarbij de ene persoon de andere kan vertellen wat hij of zij moet doen (of anders), dan wordt het raar. Het ene op het andere moment is het moment voor jullie tweeën om de verschillen uit te werken die jullie allemaal bijzonder maken, en het in lijn te brengen met het hele “ordehandhaving” ding.

De manager heeft hun directe rapport nodig om het goed te doen voor hen. En het directe rapport heeft hun manager nodig om het goed te doen voor them om het goed te doen. Nu moet je uitzoeken hoe je elkaar het beste kunt helpen om dat te doen.

5. Carrièreplanning

In die zin is het één op één het moment om te praten over alle lange termijn zaken die van belang zijn voor het directe rapport. Waar gaat mijn carrière heen? Hoe ga ik dat doen? Te vaak worden mensen overspoeld door het dagelijkse werk om zich te concentreren op het lange termijn werk om de beste werknemer te worden die ze kunnen zijn. Als manager kunt u zich hier later veel hoofdpijn besparen door uw rapporten te helpen tevreden te zijn met hun carrière, niet alleen met hun werk.

6. Verduidelijken/verbeteren van berichten

Hoe vaak heb je een presentatie gezien, en het eindigt met “oké, nog vragen?”. De hele tijd. Hoe vaak zijn er _ eigenlijk_ vragen geweest? Het is ongewoon. Als manager is dit uw kans om uw directe rapporten op te volgen om er zeker van te zijn dat ze de gegeven boodschap begrijpen, en een privé kans te hebben om zorgen te uiten of vragen te stellen die door de menselijke natuur ongevraagd in de groep werden achtergelaten.

Waar zijn ze NIET voor?

1. Overslaan

Het belangrijkste wat managers kunnen doen om hun team te schaden is hun team te annuleren of consequent te laat te zijn met hun eigen team. Het is in wezen zeggen tegen een werknemer “je welzijn is voor mij niet zo belangrijk als X”. Een snelle en effectieve manier om de betrokkenheid van werknemers te verminderen.

2. Over jezelf gesproken

Als werknemer wil ik geen vergadering waar ik hoor over de Schnauzer van de baas. Als manager wil ik actief niets horen over je vrouw/kinderen, zodat ik later niet beschuldigd wordt van discriminatie. Het belangrijkste is echter dat het socialiseren zich niet beperkt tot de baas en het directe rapport. “Leer je kennen” tijd is het beste gediend met het hele team, zodat iedereen elkaar kan leren kennen.

3. Lof

Dit is een vreemde zaak die ik ken. Lof is een noodzakelijk onderdeel van de feedback, maar als het directe rapport echt lof verdient, dan verdienen ze publieke lof. In de huidige werkomgeving, waar teams zo vaak met elkaar in contact komen dat een manager naar buiten komt en zegt: “Bob heeft het geweldig gedaan met X. Bedankt Bob!” is krachtig.

4. Status

Je hoeft niet persoonlijk te vergaderen om status te krijgen. Als je als manager een week of twee moet wachten om status te krijgen, weet je waarschijnlijk niet wat er aan de hand is.

4b. Huidige projecten

In die zin gaat een één op één niet echt over het oplossen van problemen met uw huidige werk. Zeker, sommige dingen komen wel naar voren, maar de andere 39-79 uur per week besteed je aan het werk. Besteed de tijd aan het verbeteren van de medewerkers. Ook moet elk huidig werkprobleem als een team worden behandeld, niet één op één.

Ik ben niet verbaasd dat in uw ervaring het spectrum van behandelde onderwerpen groot was.

Ik geloof dat die één-op-één bijeenkomsten een manier zijn voor supervisor en directe rapportage om verbinding te maken, niet alleen als medewerkers maar ook als mensen.

Ik zou daarom geen agenda opleggen aan die bijeenkomsten en de personen zelf laten beslissen waarover ze willen praten.

Het is een manier voor de toezichthouder om in de gaten te houden wat er gebeurt en om week na week minutieuze cursuscorrecties toe te passen in plaats van grote correcties op een meer onregelmatige basis.

Ik denk dat ze het meest nodig zijn in omgevingen waar de managers en medewerkers niet op een natuurlijke manier met elkaar omgaan gedurende de dag. Ik denk dat ze soms ook nodig zijn wanneer de manager aanzienlijk verschilt van de werknemer (zoals leeftijd, geslacht, persoonlijkheidstype, zeer grote anciënniteitskloof (een stagiair voelt zich minder snel op zijn gemak om met een VP te praten, zelfs als het zijn directe baas is), etc.) tot het punt waarop de werknemer niet vanzelf in vertrouwen komt als dat nodig is. Mensen die nieuw zijn op de werkplek lijken het vooral nodig te hebben om de behoeften en het perspectief van de baas echt te begrijpen. Niemand leert je hoe je met een baas moet omgaan als je op school zit.

Ik heb door de jaren heen geleerd om naar mijn baas te gaan als het nodig is en om ervoor te zorgen dat er geen festiviteiten zijn. Dus ik zou in dit stadium van mijn carrière geen formele op één van beide nuttig of gepast vinden. Nu zou het meer een ergernis zijn die onderbreekt wat ik moet bereiken.

Maar toen ik jong was, was dat een ander verhaal. Ik was verlegen en enigszins geïntimideerd om met mijn baas te praten. Het hielp niet dat mijn eerste echte baas me geen goede of slechte feedback gaf. Ik heb niet geleerd mijn baas te helpen door te communiceren totdat ik een andere baan kreeg en een veel bekwamere baas had. Die persoon maakte er wel een punt van om individueel en vaak (hoewel nooit op een formeel schema) met mij te praten en ik leerde wat voor informatie hij van mij nodig had en hoe hij met iemand in de organisatie moest praten en waarom ik dat moest doen.

Dus zoals ik het zie, is de eerste reden voor het hebben van een op een is voor de werknemer en de baas om comfortabel met elkaar om te gaan en om wat vertrouwen in elkaar te krijgen. Dit is vooral belangrijk dat je dat vertrouwen ontwikkelt zodat wanneer er een serieus probleem is dat aan de orde gesteld moet worden (zoals hoe om te gaan met de impact van je kankerdiagnose of de man die je op kantoor aanvalt (2 onderwerpen die niet willekeurig gekozen zijn)), de werknemer zich comfotabel zal voelen als hij met de persoon praat die het moet weten.

Het gaat niet zozeer om het doorgeven van informatie in de lijn (hoewel dat ook gebeurt) omdat er andere kanalen zijn voor veel van dat.

Het kan zijn voor het naar voren brengen van zaken waar je je misschien niet prettig bij voelt om in een groep over te praten. Veel mensen zullen bijvoorbeeld geen problemen bespreken die ze in het bijzijn van andere mensen hebben. Dus ze kunnen zeggen dat alles goed is in de groep en dan komen ze met je praten over een probleem. En er zijn zeker een aantal zaken die alleen in een één op één thuis horen, zoals toen mijn collega haar kankerdiagnose ter sprake moest brengen.

Mijn persoonlijke mening is dat formele geplande één op één de neiging heeft om het doel te verslaan. Dit wordt iets wat we moeten doen en het gebeurt niet op het schema van wanneer je misschien echt iets ter sprake moet brengen. Ik geef er de voorkeur aan dat de baas vaak langskomt om met mij te praten en dat hij of zij ervoor zorgt dat ik weet dat ik welkom ben om naar hem toe te komen als dat nodig is. Zoveel bazen zijn zo ingepland met vergaderingen dat dit steeds moeilijker wordt en het plannen is de enige manier om een blok van tijd te krijgen.

Ik heb begrepen dat de belangrijkste reden om 1-op-1’s te hebben (vermoedelijk met een manager) de betrokkenheid van de werknemers is. Het idee is dat het efficiëntieverlies door het opofferen van twee mensen voor een vergadering gecompenseerd moet worden door de toegenomen heftigheid (door inspiratie) of efficiëntie (door het verwijderen van obstakels) per periode.

Houdt u van voorbeelden? Ik hou van voorbeelden.

Ik verwacht een 1-op-1 te openen met de volgende vraag:

Wat kan ik doen om je te helpen nog meer van je werk te genieten?

1. Dit is een open vraag die een open antwoord suggereert. Het stelt de beantwoorder in staat om eventuele moeilijkheden of problemen op de werkvloer aan te pakken.

2. Dit is een positieve vraag. Het maakt het mogelijk om moeilijkheden te bespreken zonder dat dit negatieve gevoelens oproept.

3. 1. Dit is een holistische vraag. De vraag is gericht op de werknemer en niet op het product. Gelukkige werknemers produceren sneller betere producten, en aangezien we in product optimaliseren, moeten we ook in werknemersgeluk optimaliseren.

4. Het is niet noodzakelijkerwijs werkgerelateerd. Een acceptabel antwoord zou kunnen zijn: “Nou, mijn nageslacht heeft een soort van sportevenement dat ik niet kan maken vanwege een bepaalde bijeenkomst”. Gelukkige werknemer, beter project. Excuseer de vergadering of een andere afspraak.

5. Het suggereert nog steeds werk gerelateerd. Een ander antwoord zou kunnen zijn: “Ik zou graag TSP/PSP willen gebruiken in plaats van agile, omdat ons project meer dan 1000 functiepunten heeft”. Dit maakt het mogelijk om de methodologie en doelstellingen van de werkplek direct te bespreken.

6. Het is niet noodzakelijkerwijs werknemersgericht. “Ik zou graag willen dat je stopt met micromanagement”, zodat zowel de vraagsteller als de medewerker kan worden verbeterd. Merk op dat dit bescherming van de werknemer vereist en een open, acceptabele werkplek om maximaal efficiënt te zijn.

7. Een andere vraag die ik van een werknemer zou verwachten:

Heb je doelen voor jezelf of voor ons team die we misschien kunnen helpen bereiken?

Vergelijkbaar met bovenstaande.

Als ze niet bedoeld zijn om als manager te worden gerund, verwacht ik vragen als:

Help me alstublieft beter te begrijpen wat ons team optimaliseert in die zin dat ik deze redenering mag toepassen op mijn individuele verantwoordelijkheden?

Wat kan ik nog meer doen om de gezondheid van het bedrijf op lange termijn te bevorderen?

Heeft ons bedrijf de mogelijkheid om mijn medewerker extra te ondersteunen?

Is het senior management op de hoogte van deze krachtige nieuwe technologie, en zo niet, mag ik een presentatie voor ons voorbereiden?

Ik geloof dat een positieve, respectvolle, zorgzame dialoog in 1-op-1’s wil, in het algemeen, een gezonder bedrijf en gezondere, gelukkiger werknemers bevordert.