Hoe moet een leidinggevende reageren als een ondergeschikte over hem klaagt bij het senior management?

Als manager, ikzelf, ben ik hier eigenlijk blij mee. Ik heb liever dat mijn mensen naar boven klagen dan dat ze een kwestie laten zweren, er binnen het team over klagen en het moreel verlagen, of dat ze het buiten de rapporteringsketen brengen. Ik houd het senior management op de hoogte van het werk van het team en mijn eigen acties met betrekking tot eventuele grote problemen, dus er zouden geen grote verrassingen moeten zijn.

Ik verwacht dat mijn management deze zaak behandelt als elke andere kwestie waarbij ze mijn werk beoordelen en mij feedback geven. Als ik het verknald heb, wil ik een eerlijk en duidelijk inzicht in wat ik fout heb gedaan en in welke verwachtingen ik heb gefaald. Als ik het niet verknald heb, verwacht ik dat het senior management het met mij eens is en mijn beslissingen en gedrag met de werknemer ondersteunt.

Er zijn momenten dat problemen met betrekking tot prestaties erg verhit kunnen raken en vrij moeilijk op te lossen zijn. Met zoiets verwacht ik dat mijn management mij eigenaarschap laat nemen van de situatie, want het laten presteren van mijn team en het geven van incentives of ontmoedigingen is mijn taak als manager. Maar ik verwacht dat ik in staat ben om input en begeleiding te vragen en dat mijn manager af en toe gewoon een luisterend oor zal zijn. Ik ken geen enkel geval van een harde prestatie die niet een beetje emotioneel slopend is voor de manager van de lowperformer. Op dat moment verwacht ik dat mijn management een beetje ondersteuning zal bieden - ik heb geen behoefte aan houvast, maar in het management moet je voorzichtig zijn met wie je je uitspreekt en hoe je je uitdrukt - je eigen management is een van de plaatsen waar je eerlijk kunt zijn. Als ik dat niet kan hebben met mijn management, zal ik een nieuwe baan vinden - dat is wat mij betreft de inzet van de tafel.

Mijn grootste verwachting hier is dat we een team zijn - mijn supervisor en ik. Net zo goed als ik in het team zit met mijn eigen directe rapporten. We proberen de dingen samen voor elkaar te krijgen, en er mag nooit een moment komen waarop mijn manager zich omdraait en met de vinger naar mij wijst als eerste reactie.

_ Edit: zoals hieronder vermeld, was mijn antwoord gericht op de medewerker die zich gekweld voelde door zijn manager. Dat antwoord is naar beneden bijgesteld en het volgende is een antwoord op “hoe reageer ik, als manager, op de vraag van het senior management naar een werknemer die zich door mij geïntimideerd voelt?” _

Verzamel eerst je feiten. Schrijf alle informatie op die je hebt over de gevallen waarin je met de werknemer hebt gesproken, te beginnen met de tijd dat je hen hebt geïnformeerd dat een “no-call-no-show” onacceptabel was.

Schrijf vervolgens alles op wat je sinds die tijd hebt veranderd en wat de werknemer erop zou kunnen wijzen dat je “meer werk geeft dan hij/zij kan doen” of “zijn/haar activiteiten nauwlettend in de gaten houdt”. Vergelijk het met uw gedrag van voor het incident - is het mogelijk dat u are hem/haar extra werk geeft? Zo ja, is er dan een reden (andere medewerkers waren op vakantie, krappe tijd op een project, etc.)? Krijgt deze medewerker extra aandacht in het kielzog van de gemiste dag? Worden ook andere medewerkers extra gecontroleerd? Houdt u deze medewerker aan hogere eisen dan voor het incident? Houdt u ze aan hogere eisen dan andere medewerkers in hun functie?

Als u eenmaal alle informatie heeft verzameld, moet u voorbereid zijn op een gesprek met de senior manager. U moet deze vergadering rustig ingaan en verzamelen - hoe frustrerend het ook is om te horen wat uw werknemer misschien heeft gezegd, u moet laten zien dat u de dingen niet persoonlijk opvat en dat uw doel is om de relatie tussen u en uw werknemers te verbeteren. Hebben de antwoorden bereid om uit te leggen waarom uw werknemer zei wat hij/zij zei.

Hebben een plan voor hoe om te gaan met de werknemer die vooruitgaat - gaat u de senior manager uitnodigen om deel te nemen aan toekomstige één-op-één gesprekken tussen u en deze werknemer? Willen ze CC’d zijn op de e-mails tussen jullie twee? Als het management bang is dat er vergelding komt (zoals het opstapelen van werk, of het toewijzen van werk dat de medewerker te jong is om af te maken), dan moet je hun angsten sussen en hen verzekeren dat jouw acties onberispelijk zijn.

In theorie kan dit allemaal worden vastgelegd in een e-mail. Echter, een vergadering geeft je de mogelijkheid om te laten zien dat je de beschuldiging van intimidatie serieus neemt, dat je de situatie diepgaand hebt overwogen en dat je een oplossing hebt bedacht waarvan je denkt dat deze het bedrijf en de werknemer ten goede komt, terwijl je hen de mogelijkheid geeft om hun eigen ideeën of suggesties voor verbetering toe te voegen.

• *

Orspronkelijk antwoord (gericht op de werknemer)

Het klinkt eerlijk gezegd alsof je leidinggevende hier niets verkeerds doet. Van wat je zegt, heb je werk gemist en heb je niet gebeld. In veel bedrijven (meestal retail en foodservice) is dat een brandbare overtreding. In plaats daarvan bleef u - en ging u over het hoofd van uw baas heen om erover te klagen.

Nu denkt uw baas “dit is een potentiële probleemwerknemer”, wat hem verklaart “die [een] strikte controle [houdt] op [uw] activiteiten”. Maakt u misbruik van enig moment op het werk? Neemt u meer pauzes dan strikt noodzakelijk? Dat zou kunnen verklaren waarom hij ook hogere verwachtingen heeft en je meer werk geeft om te doen. Omgekeerd kan hij het gevoel hebben dat je op een hoger niveau moet presteren dan je bent, dus hij geeft je het werk waarvan hij verwacht dat je het kunt afmaken.

Ik denk dat je een gesprek moet hebben met je baas. Je moet je waarschijnlijk verontschuldigen voor je gemiste werkdag, je verontschuldigen voor het feit dat je over zijn hoofd gaat om te klagen bij het senior management (ik neem aan dat hij het weet), vertel hem dan dat je het gevoel hebt dat hij je te veel werk geeft, en kijk of je wat middenweg kunt vinden.

Er zullen van tijd tot tijd vragen komen van mensen in de tegenovergestelde situatie: Een werknemer die problemen heeft met zijn leidinggevende, die te hoge verwachtingen heeft, die te veel werk toewijst aan het vaardigheidsniveau van de werknemer en die te streng is voor de regelgeving op de werkplek (zoals het melden van afwezigheden). De klachten van die werknemer kunnen gerechtvaardigd zijn, net zoals uw klacht gerechtvaardigd kan zijn.

Het lijkt erop dat uw werknemer vindt dat hij oneerlijk wordt behandeld, en dat hij u niet kon overtuigen om te stoppen met de oneerlijke behandeling, en daarom over uw hoofd is gegaan. Dat is een teken dat sommige dingen vrij slecht zijn. Uw baan als manager moet eerst objectief beoordelen of de werknemer gelijk heeft of niet. En als hij gelijk heeft, verander dan je gedrag, los het probleem op, vertel je baas dat je het hebt opgelost. Als hij ongelijk heeft, praat dan met hem, leg hem uit waarom hij ongelijk heeft en zorg dat hij het accepteert, los het probleem op, vertel je baas dat je het hebt opgelost.

Iets waar je misschien over na wilt denken: Hoe komt het dat je eerste reactie is om je zorgen te maken over de toekomstige gevolgen en je reputatie? Moet u zich niet _ eerst_ zorgen maken over het goed doen van uw werk, en _ met die werknemer praten? Waar komt uw veronderstelling vandaan dat hij over u klaagt _ om persoonlijke redenen_? Wanneer een werknemer klaagt dat u hem onrechtvaardig behandelt, zou de voor de hand liggende reden zijn dat hij zich onrechtvaardig behandeld voelt, niet dat hij een hekel aan u heeft.

Het is misschien het beste om de aanwijzingen van uw leidinggevende te volgen.

Als u op de juiste wijze op de hoogte bent van de klacht van de werknemer (die kan worden gezien als “gezeur”), moet u haar/hem bedanken voor het feit dat ze het u heeft verteld. Dan heeft u een aantal opties. U kunt en moet de werknemer vertellen dat u op de hoogte bent gebracht van de klacht en dat u de zaak onder vier ogen wilt bespreken.

U kunt de tijd van het gesprek beperken en het gesprek beperken tot de specifieke zaken van de werknemer. Luister vooraleer te reageren op zijn of haar problemen, zonder de noodzaak te voelen om defensief te zijn. Of u kunt beginnen met de werknemer te vertellen dat de institutionele hiërarchie van deze en bijna elk ander bedrijf afhankelijk is van transparantie en goede communicatie. Dit vertaalt zich in directe gesprekken met de directe leidinggevende, zelfs als het vermeende probleem bij die leidinggevende ligt.

Kritiek kan positief en professioneel zijn zonder een persoonlijk niveau te bereiken. Iedereen moet openstaan voor een beoordeling van zijn of haar prestaties. Dit legt de bewijslast bij wijze van spreken bij de werknemer, die dan het onderwerp van de klacht op een niet-vijandige manier moet presenteren of uit de hand moet lijken en minder in staat moet zijn om zich met de verwachte professionaliteit te gedragen. Als het tegendeel gebeurt en de medewerker irrationeel reageert, wint u zonder verder iets te zeggen. De persoon heeft zojuist bewezen dat hij/zij niet de zelfbeheersing bezit die nodig is om succesvol te zijn op de werkvloer.

Ik heb in omstreden situaties gezeten waarin ik letterlijk niets meer moest zeggen dan hallo en heb mensen snel zien ontaarden in tierelantijnen, roodharige dwazen voor iedereen om te zien. Na die kleine optredens zijn er nooit meer problemen geweest.

Het blijkt dat het OP ‘gevangen in het midden’ zit: een ‘ondergeschikte’ heeft bij corporate officers geklaagd dat een teamleider/projectmanager hem in de steek laat. Dit lijkt om verschillende redenen op een softwareteam. Hoewel dit niet strikt relevant is, is het misschien wel een probleem dat van iemand in een ‘engineering’-rol wordt verwacht dat hij zijn tijd beheert zoals een winkelbediende - om 8.00 uur ‘s ochtends en om 17.00 uur ’s middags ’s middags ’s middags’. Het klinkt alsof er ook andere zaken zijn, maar die zijn niet gespecificeerd.

De vraag, zoals gepost, is ‘Wat moet ik het senior management vertellen?’. Dit suggereert dat de OP’s eerste zorg is hoe hij door zijn eigen managers wordt waargenomen. Vanuit het perspectief van de senior manager zijn twee ego’s in een kattenstrijd verwikkeld - de ene schrijft code en de andere beheert een project. Dit impliceert een zekere sociale afstand tussen de ‘ontwikkelaar’ en de ‘toezichthouder’. De supervisor lijkt te proberen de ondergeschikte te vertellen: ‘je bent ingehuurd om te doen wat je gezegd wordt - stel de autoriteit niet in vraag’. Hoewel de eigenlijke locatie niet uit de inhoud blijkt, klinkt dit als een winkel ergens in Azië.

Wat het senior management wil horen is dat de twee strijdende partijen hebben uitgewerkt hoe ze hun werk kunnen doen met een minimum aan wrijving. Zal hij alle negatieve punten van zijn overste meenemen of wat?‘ zou een slechte zet zijn - echt slecht. Het enige wat de senioren op dit moment zien is dat twee werknemers ruzie maken in plaats van dat ze hun werk gedaan krijgen.

Dus, op het gevaar af 'de vraag niet te beantwoorden’, stel ik voor dat:

1. 1. Het OP zoekt uit welke metrieken van toepassing zijn op het meten van de prestaties van de ontwikkelaar. Het is niet waarschijnlijk dat dit inklokt en uitklokt. Het is waarschijnlijk de productie van deliverables - code, documentatie, fixes, en gebruikersondersteuning in een redelijke hoeveelheid tijd. Dit kan net zo goed van toepassing zijn op andere vormen van engineering - chipontwerp, architectuurproject of brug. Deze hebben allemaal complexe mengsels van ‘core design’, documentatie, herzieningen en reacties op de feedback van de consument.
2. 1. Als je de metrieken hebt uitgezocht, pas ze dan toe op de ontwikkelaar/engineer. 3. Schrijft hij code, lost hij problemen op en ondersteunt hij gebruikers naar tevredenheid? Zo ja, stop dan met hem te provoceren met dingen die hem duidelijk storen. Kijk of het mogelijk is om tijdsproblemen te identificeren die niet zichtbaar zijn tijdens de werkuren, zoals nachtelijke telefoontjes, werk in het weekend of andere activiteiten die de normale 40 uur per week verstoren.
3. 1. Er is enige waarde in de introspectie. Is de OP bezig met een machtsspel, alleen maar om de ‘rang’ vast te stellen of te behouden? Mensen in technische functies krijgen de hele tijd ruzie met ‘lijnmanagers’ over kleding, pauzes, taal, werktijden en gebruikers- of klantcontactprotocollen. De engineers zien het gedrag van managers als hinderlijk - meer bezig met de schijn en de randvoorwaarden dan met het voor elkaar krijgen van dingen. Het OP zou deze gelegenheid kunnen aangrijpen om uit te zoeken of gewoontes die in een ander soort organisatie (of familiestructuur) zijn aangeleerd, hier contraproductief zijn.

Na die dingen te hebben gedaan, is het tijd om bij de ontwikkelaar te gaan zitten - idealiter buiten het kantoor - bijvoorbeeld tijdens de lunch. Stimuleer en laat de ontwikkelaar praten over de manier waarop de tijd wordt besteed, dag in dag uit - de brokken die beschikbaar zijn voor het coderen/ontwerpen, de onderbrekingen van supervisors, onderbrekingen van gebruikers, problemen die hem bezig houden tijdens niet-werkuren, speculatieveranderingen ‘out of the blue’, etc. Wees niet verbaasd als het gesprek uitwijkt - als dat zo is, duwt u het terug - voorzichtig.

Probeer uit te zoeken welke bepaalde gebeurtenissen iemand zouden triggeren om te laat te komen of om een lange pauze te nemen - onder de dingen die de eerste triggeren (uit mijn persoonlijke ervaring) is het hebben van slechts een vaag begrip van wat er nu te doen is. Ik zat thuis vaak twee of drie uur in mijn relaxfauteuil en dacht na over hoe ik iets moest structureren, en toen het antwoord arriveerde, ging ik naar mijn werk en deed het. Ik heb genoeg supervisors gehad die klaagden over mijn aankomsttijd - geen enkele over de kwaliteit van wat ik deed.

Als de ingenieur veel wordt onderbroken, is het de taak van de OP’s om uit te zoeken hoe ze die moeten onderscheppen, zodat er minder van hen zijn. Dit betekent in het bijzonder dat er niet willekeurig meer wordt onderschept. Waar komen de onderbrekingen vandaan en kunnen ze worden verminderd? Dit is vaak wat supervisors moeten doen - de decks vrijhouden zodat de programmeurs / ontwerpers / engineers zich kunnen richten op het eruit halen van hun spullen.

Als de ontwikkelaar niet echt in staat is om uit te leggen waar zijn tijd naartoe gaat, dan kan er een competentieprobleem zijn. Nogmaals, dit is gericht op de uitvoer, niet op de tijdklok. Worden deadlines gemist omdat er niets gedaan wordt of omdat iemand anders steeds van gedachten verandert? Als de programmeur steeds opnieuw moet beginnen, dan wordt er niets gedaan. Zo ja, waarom gebeurt dit dan? Van de supervisors wordt verwacht dat ze de eisen vastleggen, zodat het team naar een vast doel kan werken.

Als al die dingen zouden gebeuren, zou de supervisor zou aan het senior management kunnen rapporteren dat de productiviteit verbetert en dat gebruikers de computerinfrastructuur krijgen die ze nodig hebben.