hij heeft er een punt van gemaakt om OT tot niets te reduceren, te focussen op zijn persoonlijke blog/LinkedIn om te pronken met zijn kennis, te focussen op generieke vaardigheden/vaardigheden (ten koste van bedrijfsspecifieke vaardigheden/technologieën) en andere ingenieurs aan te moedigen om hetzelfde te doen.

Dus laat me dit samenvatten: u vertelde uw werknemer dat de tijd die hij investeert en de vaardigheden die hij meebrengt ** hem niet** vooruithelpen. Het enige wat hem in uw bedrijf vooruit kan helpen is meer tijd van zijn achterste doorbrengen in een bedrijfsstoel. Want _dat is wat telt.

En u bent verbaasd, dat hij prompt heeft besloten zich te concentreren op de gewone tijd die hij in zijn stoel doorbrengt, in plaats van op zijn vaardigheden en de tijd die hij investeert?

Dat is precies wat u hem heeft verteld: “Verwacht geen promotie voor het harde werk dat je doet of de kennis die je hebt”. Waarom zou hij die dingen doen, die ik denk dat hij op eigen houtje doet? Je hebt je regels. Zij hebben hun eigen regels.

Als je verwacht overwerk en leren in hun vrije tijd, dan had je dat in hun arbeidscontract moeten schrijven de laatste keer dat je ze gepromoveerd hebt.

Het (alleen) doen van wat er in je contract staat is nauwelijks een wettelijke reden om iemand te ontslaan (aannemend dat je in een land bent met arbeidswetten waar je een reden nodig hebt).

Anderen aanmoedigen om te doen wat er in hun contract staat is misschien niet wat je bedrijf leuk vindt, maar ik heb het gevoel dat het ook niet tegen de plichten van een werknemer in je land zal zijn.

De vraag die je moet stellen is: als ze van buitenaf kwamen, zou je ze dan overwegen voor een directeursfunctie? Zo ja, dan dwingt uw bedrijfsbeleid hen in principe om op zoek te gaan naar mogelijkheden van buitenaf, omdat u ze niet “aanwerft” op basis van waar ze vandaan komen. Misschien is het tijd om daar verandering in te brengen. Misschien niet. Maar waarschijnlijk verliest u deze persoon vroeg of laat aan een ander bedrijf. Als u ze niet zou overwegen voor een directeursfunctie als ze van buitenaf solliciteerden, dan moet u ze vertellen waarom, zodat ze zich kunnen verbeteren. En het is waarschijnlijk iets anders dan “3 jaar in de stoel”.

Op dit moment zit je tussen een rots en een harde plek. Geen van beide kun je toegeven en verwachten dat de andere kant zich dat niet herinnert in toekomstige onderhandelingen.

Misschien is de makkelijkste manier om met hen te praten en hen te vertellen dat je hen een gloeiende aanbeveling zou geven voor een directeursfunctie bij een ander bedrijf, als ze weer aan hun “normale” OT schema gaan werken. Dat zou je 700K probleem moeten oplossen voor zover ik je heb begrepen. Als ze kan niet een directeursjob buiten uw bedrijf vinden met hun huidige vaardigheden, zullen ze misschien nederiger zijn en een compromis vinden om bij de uwe te blijven.

_Disciplineer hem niet. Hij zal lopen, en het bedrijf zal een zeer waardevol bezit hebben verloren.

Het lijkt me het juiste antwoord hier is voor u om te gaan zitten met wie je ook moet zitten om de regels te laten buigen in dit geval en om het te laten gebeuren. Je hebt wat klinkt als een briljante ingenieur, en je probeert ze uit het bedrijf te dwingen.

De echte kicker voor mij hier is het unieke ontslagpakket: iemand was vermoedelijk bereid om de regels daar te buigen, dus we weten dat het kan gedaan worden als het bedrijf de regels wil buigen. Maar nu zeg je dat het bedrijf niet bereid is om de regels op een andere manier te buigen, en als je ingenieur zijn eigen versie van het vasthouden aan de regels doet, probeer je er een disciplinaire overtreding van te maken?

Het andere ding om te onthouden is dat er een niet-nul kans is dat deze kerel vrij invloedrijk zal zijn in je industrie/geografie over een paar jaar. Wat wil je dat hij van jou en je bedrijf denkt?

Verwijzend naar een antwoord dat ik in een andere vraag heb gesteld: Telt het hebben van twee banen tegelijk voor het dubbele van de ervaring? ](https://workplace.stackexchange.com/questions/145589/does-having-two-jobs-simultaneously-count-for-twice-the-experience/145603#145603)

Uw bedrijf gaat ervan uit dat u elke dag als volwaardig werk telt. U geeft aan dat uw werknemer 15 uur per week overuren maakt. Over vier jaar is dat ongeveer 18 maanden extra tijd. Dat kan worden meegeteld voor zijn ervaring als uw bedrijf dergelijke werknemers waardeert.

U straft hem door te verklaren dat u dat anderhalf jaar hebt genegeerd. Je stelt dat het bedrijf zich niet bekommert om echte input in het werk over wat er op het contract papier staat.

Je hebt ze al rechtgezet. Je had een werknemer die de bedrijfsregels verbond (of brak) om betere resultaten te behalen. Toen dwong het bedrijf hem om de regels tot op de letter te volgen.

De fout van je bedrijf was typisch voor elk bedrijf. Neem alles mee en geef niets terug. En soms bijt dat terug.

Ik zie geen overijverige ingenieur, ik zie een ontevreden ingenieur.

In dit antwoord ging ik in op een gelijkaardig probleem, maar dan een probleem dat erger was geworden Hoe kan ik omgaan met lastige Professional Engineer?

Je hebt je vroegere enthousiaste ingenieur geleerd dat inspanning er niet toe doet. Hij heeft 700K aan overuren ingebracht die hij niet heeft gemaakt, en jij denkt dat het probleem bij HEM ligt?

Natuurlijk zet hij nu het minimum in; jij hebt hem geleerd dat zijn harde werk alleen met woorden wordt beloond. Als je hem disciplineert, is het allerbeste scenario dat hij gaat lopen, en ik bedoel niet dat dat goed is.

Je hebt een werknemer die zo toegewijd is, of was, dat het simpelweg vertragen van zijn rol tot normaal een diepgaand effect heeft. Duw hem de deur uit, en je hebt waarschijnlijk een onrechtmatig ontslagproces, gevolgd door iemand die voor een concurrent werkt en die een fanatieke drang heeft om je uit de business te helpen.

Je bedrijf heeft een fout gemaakt, nu is het tijd om het recht te zetten.

Als je hem wilt regeren, zoek dan een manier om hem een titel te geven die zijn toewijding weerspiegelt.

“assistent-directeur” of zoiets.

Hij heeft honger, verpest zijn eetlust niet.

De manier om van hem af te komen is heel eenvoudig: geef hem exactly wat hij heeft gevraagd.

Zoek een “engineering director” functie die 100% management is (bij voorkeur de meest onaangename aspecten van het management die er in uw organisatie bestaan) en benoem hem daarin.

Zijn veelgeprezen technische bekwaamheid zal dan voor hem van geen enkel nut zijn.

En hou zijn neus stevig op de management-slijpsteen door aan te dringen op gedetailleerde wekelijkse statusrapporten wanneer hij er niet in slaagt onmogelijke managementdoelstellingen te bereiken.

Hij zal niet jouw probleem zijn voor veel langer.

Het lijkt erop dat uw bedrijf redenen heeft om iemand niet te promoten voordat hij of zij een bepaalde hoeveelheid tijd in een vorige rol heeft doorgebracht, om het risico te minimaliseren. Het bedrijf is ook niet bereid om die regels voor deze werknemer te buigen, omdat het liever het risico loopt een goed presterende werknemer te verliezen dan het risico te lopen dat een potentieel slecht voorbereide persoon een managementfunctie op zich neemt.

Ongeacht of dat een verstandig beleid is of niet, het lijkt beleid te zijn, dus je moet eerlijk tegen ze zijn en ze vertellen dat ze daar niet omheen kunnen werken. Je lijkt dat te hebben gedaan en je hebt de verwachte resultaten gekregen: als ze alleen de tijd moeten laten gaan, dan doen ze dat ook. Dit is het gevolg van het beleid om risico’s te minimaliseren, en niet de schuld van de werknemer.

U kunt hen niet disciplineren voor het doen van wat er van hen wordt verwacht in het contract. Je kunt ze niet disciplineren voor het adviseren van hun collega’s om hetzelfde te doen. Als je meer verwacht, vermeld dat dan in het contract en verhoog hun vergoeding overeenkomstig. Het bedrijf kan zijn taart niet hebben en ook niet opeten.

Veel mensen hebben al uitgebreid gesproken over de werknemer in kwestie, en ik denk niet dat het herlezen van die grond u op dit punt veel waarde zou opleveren.

In plaats daarvan wil ik me richten op alle anderen; belangrijker nog, deze regel in uw vraag:

. ..Ik krijg aanbevelingen om deze millennial aan te moedigen om te stoppen.

Twee belangrijke dingen springen in het oog bij deze uitspraak:

• De cultuur van uw bedrijf is er een die inhoudt dat er normen zijn voor het werken met overuren en het inlassen van 110% op alle wakkere uren van de dag. Omdat de werknemer niet past in het bedrijfsmodel, willen anderen dat hij of zij zich conformeert of “ontslag neemt”.
• Er is een lichte zweem van ageïsme om te vermelden dat het om een millenniuminformatie gaat. Als ze erachter kwamen dat dit de reden was dat ze werden overtuigd om het bedrijf te verlaten of te ontslaan, dan zou jezelf in veel hete legale wateren kunnen landen.

Je doel als leider zou moeten zijn om shield en unblock.

Je hebt een belangrijke kans gemist om shield je werknemer te ontdoen van de kritiek en het stigma dat je baan op hem heeft geduwd. Als er niets anders was, zou ik beginnen met de mensen die willen dat ze stoppen, met de vraag wat het maakt dat ze niet meer met hen willen werken. U moet bereid zijn om de arbeidsethiek van uw werknemer te verdedigen, zelfs als ze minder overuren maken - wat, als we ons herinneren, 100% vrijwillig is.

U moet ook kijken naar unblock hen en hen precies voorschrijven wat ze nodig hebben om vooruit te komen. In een stoel zitten voor X jaar is niet echt een bevredigend antwoord, en je moet bereid zijn om meer in detail te gaan. Het is duidelijk dat je een medewerker hebt die zich wil inzetten om de verwachtingen die je stelt waar te maken, dus je moet ze helemaal instellen.

Het is interessant dat u beweert “overijverig” te zijn, omdat het impliceert dat deze persoon op dit moment niet over de vaardigheden beschikt om succesvol te zijn in de door hem gewenste rol. Mijn antwoord is gebaseerd op het accepteren van deze implicatie op zich.

• *

Vraag voor u:

Wilt u dat deze persoon een technisch directeur wordt?

• *

Als ja :

Excellent, heeft u een gedreven en zeer gemotiveerde persoon binnen uw bedrijf die klinkt alsof ze willen dat het bedrijf succesvol is.

Krijg iets in de plaats om deze persoon op te bouwen tot een uitstekend directeur. U zou toch niet willen dat iemand met een ernstig technisch karakter en een gebrek aan menselijke vaardigheden mensen gaat regisseren? Zorg ervoor dat deze training zich richt op soft skills. Binnen het komende jaar moeten ze klaar zijn om directeur te worden.

FYI, hun dorst zal niet stoppen. Maak je klaar voor hun volgende promotie.

• *

Als geen :

Uw bedrijf gaat deze persoon verliezen, tenzij een aanzienlijke salaris/voordelen bult hun dorst zal verzadigen.

In plaats van hem uit het bedrijf te werken, zet je hem op een “fast track” of “talentenprogramma” of zoiets. Geef hem een schema van de dingen die hij moet bereiken - sommige daarvan zullen ruwe kwalificaties zijn (bijv. zitten de “nieuwe managers” training van het bedrijf), en andere zullen ervaringen zijn zoals “kom met een trainingspresentatie en nodig mensen uit om te komen” (om te zien hoe goed hij traint, en hoeveel mensen er komen). Laat hem een junior teamlid begeleiden, met als doel de junior persoon een bepaald niveau te laten bereiken. Misschien kan iemand die buiten zijn normale wereld staat hem begeleiden (een uur of twee per kwartaal - dus geen grote tijdsinvestering voor hen!).

Het gaat er hier waarschijnlijk om te proberen deze persoon zo te ontwikkelen dat hij de nieuwe rol op zich kan nemen. Evalueer onderweg zijn prestaties. Als zijn eerste presentatie saai is en er maar 8 mensen in zitten, dan neemt hij hopelijk het initiatief, vraagt hij om feedback en verbetert hij de volgende zonder dat je hem daar specifiek om vraagt. Ook met de mentoring is het een kans voor hem om te laten zien hoe hij omgaat met junior teamleden, misschien mensen die hij van nature niet zo goed aankan, etc.

Ik heb sterk het vermoeden dat hij bij veel van deze taken zal falen omdat ze niets met techniek te maken hebben. Falen is geen excuus om hem te ontslaan, maar het is wel een kans om in duidelijke bewoordingen uit te leggen hoe zijn prestaties nog niet zijn opgewassen tegen de nieuwe rol (en wat hij moet doen om die problemen op te lossen). Misschien vindt u dat als hij oprecht reflecteert, dat hij liever een senior engineer is dan een junior manager, of misschien verrast hij u en is hij de beste manager die u ooit heeft gezien. Hoe dan ook, het zal een positieve ervaring zijn voor u en hem, en zal u en het bedrijf waarschijnlijk veel respect opleveren voor het investeren in mensen en het vakkundig managen.

Aanwijzing: dit antwoord gaat ervan uit dat de werknemer slechts 4 jaar ervaring heeft (gebaseerd op de vraagstelling) zonder veel leiderschapservaring.

Ervaring en technische karbonades / productiviteit zijn niet hetzelfde

De werknemer in kwestie lijkt veel op mij toen ik begon, hoewel ik niet zo'n technische superster was, noch nam ik mijn toevlucht tot insubordinatie toen mijn fast-track promotie hoop werd verbrijzeld. Wat ik geleerd heb, en wat de meeste junior ingenieurs op de harde manier leren als ze ervaring opdoen en senior ingenieurs worden, is dat technische bekwaamheid en productiviteit niet in de plaats kunnen komen van ervaring. Het had voor mij geen zin. Ik dacht dat ik slim was, goed was in wat ik deed, en ambitie en initiatief had; was dat niet genoeg? Wat ik een aantal jaren niet geleerd heb, is dat ervaring je veel belangrijke soft skills geeft die voor de meesten van ons vrijwel onmogelijk op een andere manier te verwerven zijn:

• *Oplossing in risicomanagement: * Hoe je risico’s goed inschat, wanneer je risico’s neemt en wanneer je risico’s vermijdt;
• Hoe om te gaan met anderen: Omgaan met je collega’s, ondergeschikten en superieuren;
• Hoe je een planning beheert : op tijd leveren, zelfs als dat betekent dat je de bochten moet afsnijden (binnen het kwaliteitsbeleid van het bedrijf; i. e. de ijzeren driehoek);
• De organisatiestructuur van uw bedrijf respecteren;
• ** De unieke interne politiek en het beleid van uw bedrijf respecteren**;
• ** De theoretische correctheid in evenwicht brengen met de eisen van het project: ** Soms is het “juiste” ontwerppatroon niet het beste voor een project;
• In het algemeen hoe je veelvoorkomende fouten kunt vermijden

Niet alleen zijn deze vaardigheden moeilijk zo niet onmogelijk te verwerven zonder ervaring en helemaal niet hetzelfde als technische bekwaamheid of productiviteit, maar het inhuren van managers moet ook rekening houden met risico’s bij het nemen van aanname- en promotiebeslissingen. Het is riskant om aan te nemen dat iemand zonder ervaring klaar is voor het leiderschap. Op basis van het in de vraag beschreven gedrag lijkt het erop dat de medewerker in kwestie deze soft skills niet onder de knie heeft - in ieder geval weet hij niet hoe hij op een constructieve manier met zijn superieuren moet omgaan of hoe hij moet aantonen dat hij al over de soft skills beschikt die nodig zijn om leiding te geven (bijv. ze kunnen laten zien hoe leiderschapsactiviteiten in hun eigen tijd de vaardigheden aantonen die nodig zijn voor een leiderschapsrol op de werkplek).

Leiders moeten ervaring hebben

Leiders moeten een grote verscheidenheid aan soft skills hebben die verder gaan dan technische karweitjes en productiviteit, en tenzij de kandidaat in kwestie een sociale bewaker is, is ervaring de manier waarop deze vaardigheden worden aangeleerd. Daarom worden minimale ervaringsvereisten gehanteerd, en is het geen goed idee om een junior ingenieur in een leiderschapsrol te plaatsen of te vroeg te promoveren.

Daarnaast hebben leiders ervaring nodig die leidt op het niveau van de verantwoordelijkheid die hun rol vereist. Dus 10 jaar engineering-ervaring als individuele bijdrager kwalificeert iemand niet om CEO te worden. Het kwalificeert hen echter wel om een teamleider te worden, en na een paar jaar van succes als teamleider zouden ze een niveau kunnen beklimmen, en na een paar jaar een ander niveau kunnen beklimmen, en eventueel mogelijk het CEO-niveau bereiken als ze succes tonen in het leiden van steeds grotere teams en impactvolle projecten. Er zijn altijd uitzonderingen, maar uitzonderingen zijn inherent risicovol. Daarom is ervaring zo waardevol en zo belangrijk.

Behandel de insubordinatie onmiddellijk

Het is begrijpelijk dat je ondergeschikte van streek is, maar je moet wel meteen met de insubordinatie omgaan. Het is oké dat de persoon in kwestie stopt met het doen van onbetaald overwerk (het is eigenlijk beter; waarom zouden ze zichzelf opbranden?), maar het is helemaal niet oké dat ze je ondergeschikt maken aan de rest van je bedrijf. Waarom zeg ik dit? Op basis van dit deel uit de vraag, in het bijzonder het deel dat ik vetgedrukt heb gemarkeerd:

We hebben deze maand een serieus probleem met hem gehad: sinds een formele bijeenkomst waar hij heeft opgemerkt dat hij niet blij is met magische promotie in een opwelling, heeft hij een punt gemaakt van het snijden van overuren tot niets, gericht op zijn persoonlijke blog/LinkedIn om te pronken met zijn kennis, gericht op generieke vaardigheden/vaardigheden (ten koste van bedrijfsspecifieke vaardigheden/technologieën) ** en het aanmoedigen van andere technici om hetzelfde te doen. Dit heeft veel verstoringen in het bedrijf veroorzaakt, en ik krijg aanbevelingen om deze duizendjarige werknemer aan te moedigen om te stoppen.** Hoe kan ik deze voorheen nuttige werknemer op een rijtje zetten? Hij heeft 2 jaar ontslag genomen in plaats van overwerk (door unieke omstandigheden), en het senior management (in principe) wil geen $700.000 betalen om iemand te “ontslaan”.

Het lijkt erop dat de werknemer meer heeft gedaan dan alleen maar gedesillusioneerd raken en stoppen met het vrijwillig inzetten van hun tijd, wat volkomen begrijpelijk en 100% oké zou zijn. Het probleem, en waar het lijkt alsof het insubordinatie werd, is toen de werknemer begon “andere ingenieurs aan te moedigen om”.doen" op een manier die “veel verstoringen in het bedrijf heeft veroorzaakt” (een bedrijf met meer dan 5.000 werknemers). Hoewel we niet alle informatie hebben, klinkt het dat deze werknemer grote golven maakt in het bedrijf, wat veel verder gaat dan alleen maar ontevreden zijn en waarschijnlijk over de streep gaat in insubordinatie. Eerlijke, natuurlijke waterkoeling gesprekken over problemen in het bedrijf zijn normaal en oke. Rondom het bedrijf gaan “het woord verspreiden” om ontrouw aan het bedrijf aan te moedigen is niet oké (bijvoorbeeld “het bedrijf geeft niet om jou!”). (waarschijnlijk waar, maar niet goed om rond te gaan zeggen); “poets je cv op zoals ik doe - deze plek is een carrière-moordenaar!”; etc.).

Als deze beoordeling juist is, moet het nu stoppen of anders moet de ingenieur in kwestie worden losgelaten. Ik raad een geleidelijke escalatie aan: begin met een een-op-een met de engineer, en escaleer van daaruit alleen als dat nodig is. Praat met uw hogeropgeleiden om uit te vinden wat het beste proces is voor uw bedrijf om ervoor te zorgen dat u uw bedrijf wettelijk beschermt en alle toepasselijke wetten naleeft. Maar het komt erop neer dat u geen insubordinatie duldt. Het ondermijnt uw autoriteit en kan uw bedrijf vernietigen.

Sommige mensen voelen zich niet op hun gemak met mijn gebruik van het woord “insubordinatie” hier, en misschien hebben ze gelijk - ik kan het woord uitrekken om te passen in een niet-standaard definitie. Maar ongeacht het feit dat er een echt probleem lijkt te zijn met betrekking tot loyaliteit en onderwerping aan gezag. Ik zie dit niet als openlijke insubordinatie - heimelijk ongehoorzaam zijn aan een bevel, maar eerder als heimelijke insubordinatie - bevelen naar de letter gehoorzamen terwijl ze tegen hun geest in werken door actief tegen de belangen van het bedrijf in te gaan. Het laatste is eigenlijk veel gevaarlijker dan het eerste, dus naar mijn mening is het een zeer gevaarlijke vorm van insubordinatie. OPMERKING: Natuurlijk als het bedrijf hier in de fout zit en zijn bedrijfsmodel heeft opgebouwd rond roofzuchtige behandeling van werknemers door frequente onbetaalde overuren te eisen, en de werknemer doet alles goed, maar het voorbeeld van één werknemer die de trend om zichzelf te doden voor het bedrijf afkeurt, veroorzaakt een rimpeleffect dat het bedrijfsresultaat schaadt, dan is het duidelijk dat dit geen geval van insubordinatie is, en dat het bedrijf moet worden aangepakt, niet de werknemer. Ook als het bedrijf ernstige juridische grenzen heeft overschreden, kan de werknemer als een soort klokkenluider optreden, en kan hij of zij ethisch en moreel gezien in het ongewisse blijven. Maar gebaseerd op de informatie in de vraag, geen van deze… klinkt alsof ze het geval zijn.

Help de werknemer te groeien in leiderschapsvaardigheden

In de veronderstelling dat je de insubordinatie oplost zonder dat je de werknemer hoeft te beëindigen*, help je hem te groeien in zijn soft skills. Zorg voor training in mensenvaardigheden en projectmanagement. Leg hen zorgvuldig het belang van soft skills in het management uit. Bewaak hun vooruitgang, en wanneer en pas als ze er klaar voor zijn, overweeg ze voor een promotie naar leiderschap, maar begin klein: start ze niet meteen op tot directeur. Zet hen eerst aan het hoofd van een klein team over een project of taak met een laag risico. Kijk hoe ze dat doen. Kijk of ze het leuk vinden. Kijk hoe anderen het leuk vinden om voor hen te werken. Dit geeft hen ook de kans om te leren en fouten te maken zonder dat die fouten carrièrebeperkend worden, en voorkomt ook dat ze vast komen te zitten in een hoge positie als ze er niet geschikt voor zijn, maar verknoei niet genoeg om ontslagen te worden of gedegradeerd te worden. Als ze het goed doen, overweeg dan om ze hogerop te plaatsen. Zo niet, verplaats ze dan terug naar beneden (als je kunt).

*NOTE: Neem deze stappen alleen als je het gevoel hebt dat je werknemer uit onwetendheid handelde en volledig hun lesje heeft geleerd en berouw heeft getoond, en dus te vertrouwen is. Zo niet, dan moeten ze waarschijnlijk niet bij het bedrijf blijven, laat staan getraind worden voor het management. Hoe hoger iemand in het bedrijf is, hoe meer macht ze hebben voor het kwaad. Geef die macht niet aan iemand die het bedrijf in het verleden heeft ondermijnd en die je niet kunt vertrouwen om het in de toekomst niet te doen.

Ik denk dat uw wachttijd van drie jaar in dit geval zijn doel heeft bereikt. Je hebt iemand nodig wiens arbeidsethos duurzaam is, niet iemand die bij kortstondige tegenslagen leegloopt. Je zou dat niet hebben ontdekt over deze persoon zonder de wachttijd, totdat het te laat was.

Als deze persoon anders had gereageerd door onverminderd door te gaan, zou ik veel moeite hebben gedaan om de regels voor hem te buigen om eerder gepromoveerd te worden.

Voor zover disciplinerend, voor iemand die zo ambitieus is, is het niet gepromoveerd worden disciplinerend genoeg. Hij lijkt aan zijn verplichtingen te voldoen, ondanks een aantal burn-out. Hij heeft misschien alleen wat tijd nodig om een duurzame leiderschapsstijl te vinden, waarbij je opnieuw kunt evalueren.

Edit:

Op basis van de opmerkingen heb ik de situatie misschien onnauwkeurig ervaren, of heb ik mezelf slecht uitgelegd. Het lijkt mij dat hij voor zijn inzet werd beloond door op de rails te worden gezet voor een directeursfunctie in een jaar. Dat is geenszins een automatische of onbeduidende promotie. Hij haalde ook specifiek zijn “drive” aan als reden om een speciale behandeling te krijgen, en verloor vervolgens schijnbaar zijn drive toen hem om wat geduld werd gevraagd.

Ik denk niet dat zijn acties hem noodzakelijkerwijs diskwalificeren voor een directeursfunctie in de normale tijdlijn. Zijn acties diskwalificeren hem gewoon voor de speciale behandeling van een vroege promotie, zodat het bedrijf eerst kan zien hoe het stof zich vestigt.

Ik aarzel om hier mijn eigen antwoord aan toe te voegen, niet alleen vanwege de goede bestaande antwoorden, maar ook vanwege hoe zeer de mensen over dit onderwerp verdeeld lijken te zijn. Maar hier ga ik toch.

Discipline

Doe niet meer dan je al gedaan hebt. Door deze ingenieur niet te promoten, heb je in principe al de hand gebeten die je uren, loyaliteit, vertrouwen, kennis, en nog veel meer voedt. Weet je nog dat je zei “één keer gebeten, twee keer verlegen”? Dat is waar hij nu is.

Zoals iemand in commentaren probeerde te zeggen, de put is vergiftigd, maar niet door hem. Hij is erachter gekomen dat het bedrijfsbeleid vergiftigd water heeft aangeboden en informeert zijn landgenoten. Hij doet dat uit loyaliteit aan hen, omdat hij niet wil dat ze hetzelfde doen als hij.

Next Step

Het is misschien al te laat, maar je moet stoppen met het kijken naar zijn blog, LinkedIn profiel, etc. en hem er over te oordelen. Dit is iets wat de meeste mensen buiten het werk normaal doen, maar omdat hij een aanzienlijke hoeveelheid van die tijd in plaats daarvan aan werk besteedt, doet hij nu gewoon normale dingen. Ja, hij doet dit waarschijnlijk omdat hij klaar is om van het schip te springen, wat je mag verwachten van wat je ons verteld hebt. Zelfs als hij niet stopt, probeer je hem toch te dwingen, dus waarom maakt het uit wat hij buiten het werk doet?

Veranderingen aanbrengen

Bedrijven werkten vroeger op de regel van het principe, in plaats van op de regel van de wet. Op een gegeven moment werden er echter regels gemaakt om te dekken waar mensen verward waren over een principe of omdat iemand er misbruik van maakte. Enige tijd daarna werd het principe helemaal overruled door regels, zodat niemand iets kan doen zonder toestemming, wat in veel situaties een schande is. Bij verschillende banen en organisaties ben ik “regels advocaat” overruled door mensen die te bang zijn om alles te doen om iets gedaan te krijgen, zelfs als het in het belang van iedereen is.

De veranderingen die je moet maken in je organisatie zijn misschien niet eenvoudig of gemakkelijk. Misschien bent u niet eens degene die de taak moet volbrengen, maar ze zullen uw bedrijf helpen door uw medewerkers meer voldoening te geven op het werk. Ze zullen meer het gevoel hebben dat wat ze doen er toe doet, in plaats van dat het alleen maar een loonstrookje is.

Uit een onderzoek bleek dat gelukkige werknemers tot 20% productiever zijn dan ongelukkige werknemers. Als het om verkopers gaat, heeft geluk een nog grotere impact, waardoor de omzet met 37% stijgt. Maar de voordelen houden daar niet op. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Breng principes terug als doorslaggevende factor bij beslissingen. Een van de principes is om goede werknemers en intelligente mensen in uw bedrijf te houden, dus als een promotie hen ervan weerhoudt om hun beste te zijn, doe dan het juiste en promoot ze. Maakt het uit of ze een aantal kleine eisen missen of dat ze gewoonweg niet aan dezelfde eisen voldoen? Ja, maar dat zal in een korter tijdsbestek worden opgelost dan het uitzoeken van een manier om ze te ontslaan, het vinden van iemand anders om ze te vervangen, en dan het opleiden van de vervanger tot het huidige niveau, als dat zelfs mogelijk is met de vervanger.

Stress

Aangezien deze ingenieur massaal overuren heeft gemaakt en nog niet is uitgebrand, zou ik zeggen dat hij nog geen significante hoeveelheid stress heeft gezien, omdat ze het werk leuk vinden en goed proberen te werken vanwege “het principe van de zaak”. Nu de regels op hem afkomen, is hij gestresst en zal hij waarschijnlijk heel snel uitgebrand raken.

“Werken onder regels is een bron van stress. Werken onder principes is natuurlijk, en vereist geen inspanning.” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Principes over regels (aka: Regels zijn bedoeld om te worden overtreden)

Wanneer je principes weer over regels heen zet, sta je je bedrijf toe om meer te doen dan alleen maar stoelen te vullen, een loonstrookje te geven, en te doen wat het bedrijf ook daadwerkelijk doet. Het biedt een plek waar mensen menselijk kunnen zijn, wat niet past in de doos van iemand anders. Ouders kunnen laat komen als de bus kapot gaat, mensen kunnen vroeg binnenkomen en vertrekken om naar een doktersafspraak te gaan, mensen kunnen zich realiseren dat hun tijd echt wordt gewaardeerd, en over het algemeen kunnen mensen stoppen met het proberen robot/drones/zombies te zijn die het weekend proberen te halen.

U kunt ook merken dat de “bruine neuzen” na een tijdje verdwijnen. Wanneer je het minimum doet door de regels te volgen krijg je geen automatische promotie, samen met alleen maar de juiste mensen te schreeuwen, maar eerder het harde werk en de intelligentie die in de baan wordt gestopt krijgt de promotie, het kantoor wordt productiever met minder mensen die proberen gewoon “nobel” te koken.

• Blijf optimistisch: Regels zijn vaak pessimistisch geformuleerd, waardoor het lijkt alsof werknemers niet weten hoe ze zich professioneel of als volwassene moeten gedragen. Het promoten van principes in uw kantoor zal uw team motiveren om te werken bij hun hoogste vermogen omdat ze het gevoel hebben dat je ze vertrouwt en ze ruimte hebben om te groeien en te leren.

• Blijf flexibel: Altijd regels afdwingen, zonder enig mededogen of begrip, kan de vibe uitstralen dat het welzijn van uw medewerkers het minste van uw zorgen is. Zoals we prediken vanuit een regelgevend standpunt, past één maat niet bij alles. Het is oké om in bepaalde omstandigheden een accommodatie aan te bieden, en u hoeft zich niet schuldig te voelen over het niet aan iedereen in uw team geven.

• Blijf geaard: De kantoorcultuur heeft een enorme invloed op de tevredenheid van de medewerkers. Managers die hun medewerkers respecteren - en de macht niet naar hun hoofd laten stijgen - is cruciaal voor het behoud van goed talent. En het creëren van een omgeving waarin goed talent zich autonoom voelt, houdt uw organisatie op de weg naar succes. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Ik heb de antwoorden en opmerkingen doorgenomen. Ik zie geen enkele vermelding van deze ingenieurs vermogen om werk te leveren zoals vereist, noch enige vermelding van een vermogen om anderen in zijn groep te begeleiden en zijn kennis door te geven.

Tenzij ik iets mis, zou deze persoon briljant kunnen zijn in het vertrouwd raken met weer een nieuwe, nieuwe technologie. Toch is het in de meeste gevallen nodig om het werk op de huidige codebasis af te ronden, in overeenstemming met de gevestigde conventies en processen.

Veel overwerk doen is niet noodzakelijkerwijs een indicatie van het produceren van een evenredige waarde voor het bedrijf. Ik vermoed dat deze persoon op de hogere managementniveaus wordt gezien als arrogant en zelfingenomen, niet als briljant en een aanwinst.

Als de directe manager van deze persoon, denk ik dat de kritische factor is om de mentor te zijn die deze “overijverige” ingenieur laat zien hoe hij de ambities kan bereiken door in lijn te komen met de waarden en verwachtingen van de organisatie. Als de persoon ongeduldig is en ervoor kiest om te vertrekken, dan bevestigt dat dat er geen wederzijds aanvaardbare raakvlakken zijn.

Ik zie dit anders. Je vertelde hem de kwalificaties om hem op het niveau te krijgen dat hij wil. Hij vond dat onacceptabel en is daarom gestopt met zijn werk. Wat gebeurt er als hij gepromoveerd wordt naar wat hij nu wil, maar te laat iets anders wil? Ben je bereid om het bedrijf in zijn handen te leggen en als het niet lukt, besluit hij het niet te doen? Je hebt een bedrijf, je hebt hem de kwalificaties verteld om te komen waar hij wil, en in plaats van daar naar toe te werken, wil hij dat je de regels voor hem buigt.

Mijn advies: laat hem nu gaan. Ja, je krijgt een unieke ontslagvergoeding, maar als je nu 700.000 dollar uitgeeft, is dat beter dan dat hij meer zou krijgen door daar te blijven in de jaren dat je hem nodig hebt. Ik heb liever 2 zo-zo ingenieurs die hetzelfde werk gedaan kunnen krijgen maar langer duren, dan dat ik 1 goede ingenieur zou hebben maar mijn product in gevaar zou kunnen brengen, tenzij ik hem meer geef dan wat hij heeft geaccepteerd.

Als u wilt dat hij uit eigen beweging vertrekt (om de 700k ontslagvergoeding te vermijden), stel hem dan voor aan zelfstandige software-ingenieurs - met hun mentorschap zal hij zien dat er een hele nieuwe wereld is die beter geschikt is voor zijn vaardigheden en risicobereidheid.